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    管理:如何跳出陷阱看问题

    发表时间:2019-09-18 信息来源:www.leportico.com 浏览次数:1125

     

    管理:如何跳出陷阱,看问题

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    管理是所有公司都做不到的。惠普前全球副总裁、中国地区总裁孙振耀谈到了他对管理层的理解。孙振耀在惠普工作了25年,见证了惠普的兴衰和行业的变化。离开惠普后,他成了一名连环创业者,可以说他在管理方面有着丰富的经验。

    孙振耀曾经拿过飞行执照,所以他以飞行为例。管理和飞行都是违反人性的。管理违反了我们的惯性和情绪,违反飞行规则是我们看待飞机上事物的方式。它需要三维思维技巧。与驾驶不同,飞行是多种力量的组合,包括风向、气温、飞机高度、发动机转速等等。而从二维到三维,并不意味着只增加了一维,而是增加了大量的信息,复杂性增加了n倍。

    学习飞行时,很费劲,要消化很多信息,消化信息时要做决定,因为风速在空中不稳定,但飞行速度不能又慢又快,高度和航向必须一致。若要处理此复杂信息,必须学会查看仪表板。车开得越快,仪表盘就越多,自行车上的仪表盘就越少,飞机仪表盘上的几百个指示灯就越少。企业也有类似的地方。”创业公司就像骑自行车。只要他们有很好的体力,就会先冲出来。随着公司规模的变化,它将越来越需要工具的指导。它可能是一个系统、一份报告或一种文化。“

    一个成熟的飞行员,几乎没有看到仪表板,知道飞机飞得多快,因为他的大脑中有一个知道如何建立参考点的仪表板,引擎会改变它的声音。孙振耀说:“你必须把自己想象成一只鸟,感受风,感受引擎的力量,感受翅膀的每一个小动作,并融入那个非常复杂的机器中。”这也是最高级别。经理需要做一些事情,将自己融入组织,并在大脑中构建仪表板。

    经理如何建立自己的仪表板?孙振耀总结了一些经验。

    首先,我们必须相信管理永远是蓝海。这意味着您必须相信构建组织的能力肯定是有利可图的。孙振耀说,大企业有一个形成战略的过程,有一套管理完成的组织结构。因此,大企业的管理总体上是稳定的。但是,中小企业的管理容易受到老板的个人意愿的影响。例如,老板可能有一天会发表演讲并听取有人谈论一件非常伟大的事情,他决定他的公司应该这样做。因此,公司组织能力的发展总是始于老板本人。老板的许多行为将极大地影响整个团队对管理和实践的看法。管理的真正含义并不是说如果你今天做某事,你会立即产生影响,但如果你不这样做,就不会有结果。管理者应该明确这种因果关系。

    其次,要了解管理是一种系统工程。管理层必须解决整个组织的问题,而不是个人问题,它是围绕“团队”进行的,而不是围绕“个人”。管理解决人与事,流程和结果。只有关注这个系统工程的要素,并调整整个管理的作用,才有可能实现目标。孙振耀说,要管理这个系统项目,更重要的是要梳理从“商业模式到战略再到组织能力”的关系。因为这三个要素是相互依赖的。因此,构建组织能力的先决条件是您需要明确在竞争中采用哪种策略,并且此策略与您之前设计的业务模型一致。

    08: 18

    来源:智科技

    管理:如何跳出陷阱来查看问题

    管理是所有公司都做不到的事情。前惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀谈到了他对管理的理解。孙振耀在惠普工作了25年,目睹了惠普的兴衰和行业的变化。离开惠普后,他成为了一名连续创业者,可以说他具有丰富的管理经验。

    孙振耀曾经拿过飞行执照,所以以飞行为例。管理和飞行都是对人性的侵犯。管理违反了我们的惯性和情绪,违反航班是我们在飞机上看待事物的方式。它需要三维思维技巧。与驾驶不同,飞行是许多力的组合,包括风向,气温,飞机高度,发动机速度等。从二维到三维,并不意味着只添加了一个维度,而是添加了大量信息,并且复杂性已经扩大了N倍。

    学习飞行时,非常费力,你必须消化大量的信息,你必须在消化信息的同时做出决定,因为风速在空中不稳定,但飞行速度不能慢而快,高度和航向必须一致。要处理这些复杂的信息,您必须学会查看仪表板。车辆越快,仪表板越多,自行车上的仪表板越少,飞机仪表板上的数百个指示器。企业也有类似的地方。 “初创公司就像骑自行车。只要他们有良好的体力,他们就会先冲出去。随着公司规模的变化,它将越来越需要仪器的指导。这可能是一个系统,一个报告,或文化。“

    一个成熟的飞行员,几乎没有看到仪表板,知道飞机飞得多快,因为他的大脑中有一个知道如何建立参考点的仪表板,引擎会改变它的声音。孙振耀说:“你必须把自己想象成一只鸟,感受风,感受引擎的力量,感受翅膀的每一个小动作,并融入那个非常复杂的机器中。”这也是最高级别。经理需要做一些事情,将自己融入组织,并在大脑中构建仪表板。

    经理如何建立自己的仪表板?孙振耀总结了一些经验。

    首先,我们必须相信管理永远是蓝海。这意味着您必须相信构建组织的能力肯定是有利可图的。孙振耀说,大企业有一个形成战略的过程,有一套管理完成的组织结构。因此,大企业的管理总体上是稳定的。但是,中小企业的管理容易受到老板的个人意愿的影响。例如,老板可能有一天会发表演讲并听取有人谈论一件非常伟大的事情,他决定他的公司应该这样做。因此,公司组织能力的发展总是始于老板本人。老板的许多行为将极大地影响整个团队对管理和实践的看法。管理的真正含义并不是说如果你今天做某事,你会立即产生影响,但如果你不这样做,就不会有结果。管理者应该明确这种因果关系。

    其次,要了解管理是一种系统工程。管理层必须解决整个组织的问题,而不是个人问题,它是围绕“团队”进行的,而不是围绕“个人”。管理解决人与事,流程和结果。只有关注这个系统工程的要素,并调整整个管理的作用,才有可能实现目标。孙振耀说,要管理这个系统项目,更重要的是要梳理从“商业模式到战略再到组织能力”的关系。因为这三个要素是相互依赖的。因此,构建组织能力的先决条件是您需要明确在竞争中采用哪种策略,并且此策略与您之前设计的业务模型一致。

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